自身がそうでしたが、今回はちょっと中間管理職について考察してみます。
中間管理職にまつわる本はたくさん出ていますし、管理職に昇格した際にはマネージメント研修を受講するだろうし、世の中に中間管理職とは？については多く語られています。このブログを見てくださった方にも中間管理職の方がいらっしゃるかもしれませんが、世の中の論調はどちらかというと中間管理職(若い人にとっての上司、経営者にとっての部下)に対して厳しい感じがしませんか？苦労の割に報われにくいし、嫌われ役になってしまう、ならなければならないところもあるでしょう。理解もされにくい。理解できるはずの経験者(今の上司)は理解しないふりをする(笑)。上昇志向の人はさらに狭まるポストに向けてタフな状況になっていきます。
中間管理職とは？
ここでは課長格、次長格を中間管理職と定義しておきます。係長はベテラン実務者、部長は経営者サイドな気がしますし。ブログを読んでくださっている方の環境は違うかもしれませんが、このような定義で考察していきますのでご了承ください。
海外の企業と日本の企業は違う感じですね。海外ではManagerという言葉が付く職位が多くありますが、日本でいう中間管理職にあたるマネージャーではない職位も多くあります。Product ManagerやProject Managerなど。日本でいうと専門性の高い担当課長みたいな感じですかね？部下がいる、というよりも担当している製品全般のマネージメント、プロジェクトを横断的に見てその進捗に責任を持つマネージメントですかね。
話が逸れました。
中間管理職の役割
ここでは、〇〇事業部□□部△△室◇◇課の課長、室長を中間管理職としますが、どんな役割が求められていますかね？言葉を変えるとどんな役割を求められている、と本人が考えていますかね？室と課では違うかもしれませんね。
一般論を語ると範囲が広がりすぎるのでちょっと絞っていきます。基本的には組織で成果を上げる。成果とは部署によって異なりますが短期的なもの、長期的なもの、数字に表れやすいもの、裏方的なもの(数字に表れない)などがありますね。
私の経験からすると成果が数字で表れやすい部署の人は評価されやすく数字に表れにくい成果の部署は評価されにくい、言い換えれば昇格しにくい・・・。また話が逸れました。
何が言いたかったかというと、会社、組織の永続的な維持、拡大のためには今は自分である中間管理職の後任を育成することなのかな、と思うのです。中間管理職に限りませんが、一般担当者から中間管理職の後任として育成するのは、部長が室長を後任として、役員が部長を後任として育成するよりもかなり大変だと思うのです。
自分の後任の育成
課長さんとなると部下が10名近くいるのかもしれません。ここではいるとします。新入社員から数年目、10年以上のベテランなど、キャリアはかなりバラエティに富んでいます。かつ、そのメンバー(部下を今後はメンバーと表します)の個性、能力もバラバラで組織としてパフォーマンスを上げていくには本当、頭を悩ますと思います。プロ野球であれば2軍に落とす、なども出来ますが会社の組織で移動させてもなかなか補充してもらえない、等もあります。メンバー一人一人も考えやモチベーション、キャリアプランは異なるので組織の中でまとめるだけでも大変ですよね。先にも書きましたがこういう苦労、苦悩は他の人にはなかなか理解されない・・・。また話が逸れました。この話を始めると色々語りたくなるんですかね・・・(笑)。
自分の後任の育成となると他のメンバーと差をつけているように見えるかもしれません。その後任の育成とは？昇格試験に合格させること？昇格して後任のポジションになった際にすぐにバリバリ出来ること？どんなことをイメージしていますか？
実は、自分の場合はほとんどイメージしておらず、一緒に仕事しながら自分の姿を見せて、昇格試験前の指導で色々細かいことを伝えて、という感じで数人後任として昇格させましたが、良い感じで収まってくれたのは1/3でしたね・・・。それまでバリバリ実務をこなしていた人に急に管理職としての仕事の仕方を伝えるのは難しいなぁ、と思った瞬間でした。思えば、良い感じで収まってくれた一人は元々ある組織でManagerどころかDirectorまでやっていたので本人が良く分かっていたのかもしれません。
自分は？
自分の場合は昇格試験を受けてから1年後に昇格しました。受験時の枠には入れませんでしたが一応合格レベルには達していた、と評されたようです。ま、係長格ながらシンガポールでは管理職としてやっていたので実務的には分かっていた方だと思います。そのシンガポールでいきなり管理職になった際、それはまぁまぁ大変でしたよ(笑)。
自分の仕事の管理も良く出来ていなかったのに他人の仕事の管理なんて出来ないし、行き当たりばったりながらがむしゃらにやって((無償)残業や休出を厭わず)まぁまぁな結果を残してきたタイプ。それが海外で文化や価値観も違うメンバーが6名ほど。経験もシンガポールオフィス設立して10年ほどだったのでキャリアも最大10年ほど。そんな中で製品開発をして、メンバーの育成/評価をして、お客さんの対応をしながらシンガポールオフィスの存在意義を高めてという、一人何役やったか、分かりません(笑)。それがしばらくたって組織としてそれなりに自律(敢えて”自立”ではなく、”自律”という言葉を使っています)出来たのはやはり一人のManager、Director経験もあるメンバーがいたからです。私よりもManager経験豊富なメンバーに管理職としてのダメ出しをされながら(私が勝手にそう思っただけですが)試行錯誤したのが良かったんだと思います。
ただ、周りに中間管理職としての悩みを直接相談できる相手はいなかったので、それが最初に感じた辛さでしたね。試行錯誤したからこそ成長出来たのもありますが、メンタル的にはまぁまぁ凹んでいました・・・。
ちょっと長くなったのでここで一旦切りますね。
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